销售管理者*先应当是一个教练，然后才是一个管理者。
在销售军团中，只有成为有效“带兵”的人，才能成为有效“管兵”的人。而所谓的“带兵”就是训练，因此，只有掌握好如何训练，才能掌握好如何管理。但是，就管理者和教练而言，工作方式上到底有什么样的差异呢?如何在这两者之间取得平衡呢?
“用”与“教”
管理者更偏重于用，而教练更偏重于教。
多数的销售管理者都偏重于人员的使用而轻视教育。比如，我们都希望有非常得力的下属，他们能够非常默契地完成我们交予的任务，甚至观察一下我们的眼神，就能主动地找到相应的工作。但现实是，即便是再聪明的下属，往往也不能令我们满意，他们的错误经常会使我们大发雷霆。接下来就是换人，我们总是坚信可以通过换人找到称心如意的下属，但是不管怎么换，总是没有合适的人员，这样的过程一直重复到我们精疲力竭，**失望为止。这就是侧重于用的结果。
管理者*重要的管理动作应当侧重于教。对于一个**的管理者来说，从根本上来看，应当不是如何管好那些**的人，而是如何改造并用好那些有缺欠的人，这是销售管理中的关键所在，但我们很少这样去做，这一方面是观念问题，另一方面也是方法问题。如果仅仅以使用的角度处理上面的问题，那么这些有缺欠的人只能被淘汰，然后再招来一批有缺欠的人，然后再淘汰，这样的循环使我们的管理越来越累，并*终无法自拔。更为严重的是，这样的循环还会带来“**线路”的产生，使企业的命运掌握在极少数的**手中，并*终丧失建设队伍的能力。为避免以上问题，管理者*先应立足于改造，只有掌握了那些改造有缺欠人的手段，才能真正掌握销售管理的主动权。
因此，销售管理者*先应当是一个教练，然后才是一个管理者，只有教会别人怎么干，才能管理别人怎么干，只“管”不“教”实际上是不负责任的表现。
结果与过程
管理者更偏重于结果，而教练更偏重于得到结果的过程。
销售管理者更偏重于结果论**。*直接的语句就是：“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”。结果固然是重要的，但是有时候得到结果的过程比结果本身还重要。比如，同样是完成100万的销售收入，有的销售人员就是依靠自己的努力，发挥自己的能力得来的结果;有些人就是靠着**公司的利益，搞一些见不得人的勾当得到的结果。在同样的结果面前，我们到底应当鼓励什么呢?这两个销售人员的销售价值是否是一样的呢?答案否定的。结果是正确的，过程不正确仍然是非常危险的。再比如，同样的一个产品，为什么一个人销售得好，而其他人销售得差呢?如果仅仅管理结果，那么我们就不会真的明白销售好的原因，也就无法帮助那些结果差的。结果导向在考核上是必要的，但在管理上是不行的。
