麦当劳公司上周宣布，该公司*席执行官(CEO)、现年67岁的(JamesA.Skinner)詹姆斯·斯金纳即将退休，今年7月1日现年48岁的唐·汤普森(DonThompson)将接任公司CEO。这次公司掌门权力交接，是斯金纳帮助精心策划的一项接班人计划的一部分，而这也可以供其他公司效仿。
继接连失去两位CEO之后，麦当劳对其预先制定计划的方式进行了修改。2004年4月，董事长兼CEO詹姆斯·坎塔卢波(JamesR.Cantalupo)因心脏病发作而突然去世。半年后，他的继任者查尔斯·贝尔(CharlesH.Bell)因被确诊为直肠癌晚期而辞职。1971年，斯金纳在麦当劳从煎汉堡的工作做起，此后为这家公司效力了33年，直到贝尔去世的一个月前——即2004年12月晋升为公司CEO。
斯金纳是该公司“致胜计划”(PlantoWin)的*后一位在世的制定者，这项改革计划旨在解决公司一度亏损的状况。其他两位制定者是坎塔卢波和贝尔，该计划将“吸引并留住***人才”列为该公司必须做的事情之一。
在斯金纳执掌CEO一职期间，麦当劳经历了一番大规模的重组，以履行其“致胜计划”的原则。为了应对快餐业的激烈竞争以及公众对健康饮食的日益重视，该公司进行了几笔关键的收购交易，并开始重新思考其经营策略。自斯金纳执掌CEO以来，该公司股价上涨了两倍多，周三报收于96.72美元。
知情人士表示，麦当劳在2004年接连发生不幸期间，始终有内部高管准备好接任CEO，这点对于该公司的复兴可谓功不可没。倘若当时是从公司外面聘请CEO，那么其“致胜计划”很有可能会遭放弃，而代之以一条不同的策略路线。
斯金纳在麦当劳历时41年的职业生涯充分体现了该公司文化——即偏向于在公司内部培养**人才，而不是从外面聘请高管。在斯金纳获得CEO任命的六年前，帮助他晋升为公司掌门的继任渠道就已开始进行了结构调整。该公司要求每个关键职位都需要有两名接班人——“一个现在就准备好接班，一个未来准备接班。”未来接班的候选人则要接受培养，以便在两年内做好接班准备。
麦当劳的这种文化有利于公司的不断改善。和许多其他公司把员工送到公司外各大**大学的**才能发展课程去接受培训不同，麦当劳自行开设培训课程。这些课程将公司**管理团队负责授课与外部**前来讲课结合在一起。其目的是在**才能发展与公司经营策略之间提供一种自然的联系，而如果高层管理人员脱离于公司之外去接受培训的话，这种自然联系可能就很难实现。
汤普森在麦当劳已任职22年，*初于1990年作为电子工程师开始在该公司工作。自那以来，他曾先后担任过一些不同的职位，*近两个职位的目的似乎在于让他为CEO这份*新职位做好准备。在2006年至2010年担任麦当劳公司美国业务总裁期间，他负责公司战略发展方向，促使美国近14,000家麦当劳餐厅实现盈利。2010年，他成为麦当劳公司总裁兼*席运营官(COO)，负责公司全球发展策略及119个国家33,000多家麦当劳餐厅的运营。该公司发言人拒绝了《福布斯》提出的采访汤普森的请求。
麦当劳的招聘程序挑选出那些愿意把公司利益放在个人抱负之前的求职者，从而培养一种集体主义的文化。
耶鲁管理学院*席执行官**能力研究所(TheChiefExecutiveLeadershipInstitute)负责人、《英雄谢幕：公司CEO退休后会如何》(TheHerosFarewell:WhatHappensWhenCEOsRetire)作者杰弗里·索南菲尔德(JeffreySonnenfeld)指出，在那些“推崇共同利益的公司里，就不存在许多发起人式的自满情绪。”当公司获得成功时，荣耀大家共享。但是，当出现问题时，“你不会看到彼此污蔑、互相指责的行为方式”，而近年来各家陷入困境的公司所显露出来的就是那种不良的行为方式。索南费尔德指出，无论在顺境还是逆境期间，麦当劳一直延续其接班人选拔程序。他说，事实上，一种持久的文化可以帮助公司员工度过业绩令人失望的季度。
麦当劳非凡的“后备力量”与其他公司形成鲜明对比。比如，当美光科技公司(MicronTechnology)*席执行官史蒂夫·阿普尔顿(SteveAppleton)上个月因小型飞机坠毁而突然去世之后，该公司似乎没有培养一位明显的接班人。第二天，即2月4日，该公司董事会任命公司总裁兼*席运营官的马克·德肯(MarkDurcan)接任CEO。而此前德肯已计划退休。美光科技公司发言人丹尼尔·弗朗西斯科(DanielFrancisco)当时告诉《福布斯》说：“美光科技公司的公司管理指导原则要求总裁立即接任临时CEO一职。”索南菲尔德指出，在危机时刻，其他公司也把已经退休的CEO请回来主持大局。
问题是，“如果董事会等到CEO生病或公司陷入危机之后才考虑继任人选，那么董事会很难保持思维清晰，”索南菲尔德说，“为公司CEO意外离职事先做好安排是很不错的做法。他们可能离职去接受另一份工作。可能突然发生一起丑闻，或者他们的生活发生某些变化。你真的需要制定出一个非常完善的接班人计划，从而使你几乎可以详述在公司**权过渡时期如何实施接班人计划以及谁将向公司传达相关信息。”
尽管如此，要想使麦当劳这种继任程序获得预期效果，“现在就准备好”的继任候选人必须至少与他们要取代的人一样具有才干。在处于行业领先地位的一家公司里，人们可能愿意在后备队伍里耐心等待，希望“在非常重要的时刻有一个尝试机会。”宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学教授、《随选人才：在不确定CYE时代管理人才》(TalentOnDemand:ManagingTalentintheAgeofUncertainty)作者彼得·卡普利(PeterCappelli)如是说。在其他地方，其他机会可能会促使他们跳槽。
卡普利说，当一家公司因重组或应对产品需求大幅波动而正在发生迅速变化时，这种继任模式也不起作用。他说：“与你在其他行业看到的变化相比，推出沙拉只能说是一种微不足道的变化。”虽然麦当劳“非常适合相对可预料的内部继任模式”，但在其他公司，“当接班人已经培养成熟时，行业已发生重要变化，你为继任CEO这个职位而培养起来的人可能已不再适合。”
