韦尔奇曾经说过：“我深刻地体会到，比赛就是如何地配置*好的运动员。谁能够*合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。”作为团队，需要销售管理者了解自己团队成员，才能进行合理的调配。
(一)认清管人着力点
管理就是管人管事，既然要管人，我们*先来认清一个问题：管好人，我们的着力点在那里?这个要从人的行为模式进行一下分析。
我们*先看，管人着力点能否放在“业绩”方面?业绩已经形成了事件的结果，我们很难对结果的事物进行管理，已经定性的东西我们无法改变。行为因素也是受个人思想影响的，我们对其行为因素的发力点也有限。俗话说：江山易改，本性难移。品德/才干、天赋/性格都是人的本性，我们也很难去改变他，只有通过招聘的过程中，对应聘人员的刷选，选取品德、性格适合我们团队发展需要的人。
因此，我们在管理团队的发力点应该放在“知识、态度、技能”上，缺乏知识，我们可以培养他，让他的知识深度、广度达到我们的要求;缺乏态度，我们需要进行沟通、激励;缺乏技能，我们需要进行辅导。
(二)团队成员识别
我们经常听到销售主管抱怨：“我的团队里面新人有**，但没有经验;老人有经验，但没有了**，我的业绩做不好，主要是我的整个团队的执行力不行。”这句话一听感觉还说的过去，但是大家可否仔细想一下，假如新人有**和经验，老人也有**和经验，是否意味着销售主管要失业了?那还要销售主管做什么?销售管理者，就需要对团队成员进行一个识别，对缺乏**的成员进行沟通、激励，对技能差的成员进行培训、辅导。
我们也经常听到销售主管说：“我的业绩不好，主要是我的整个团队没有一个人能够理解和执行我的思路，我的团队里面缺乏*挡一面的人才。”我们反过来思考这个问题，是否我们的团队全部由**人才构成，就一定能所向披靡呢?由*****的篮球明星组成的梦6队、梦7队都输了?为什么?配合出现问题!营销是一门相互配合的工作，所有工作需要相互的支持与配合。全部由**的高手构成的销售团队，不一定就能够很好的完成销售任务。
个要从人的行为模式进行一下分析。
为了很好的对团队成员进行识别，我们列出一个销售团队识别的坐标图进行讲解。
现在的表现好、潜质高的我们称之为“人财”，这部分人能够有效地为团队作出贡献，比率大约占销售团队的5%-10%。
