绝大多数的创业公司,是被太多的钱撑死的

来源: 互联网

这两天被俞永福的新闻刷屏,人们时刻关注着阿里系的每一个人,不论是变换跑道的,还是坚持没有离开的。投投今天为你分享的也是阿里系的一位「同学」,关于他的故事实在太多,我们今天着重说的是,他对创业者的建议,创业九死一生,如何成为幸运的10%?

**不要拿容易的*,也不要拿太多的*

阿里的同学出来创业,顶着光环,通常天使轮、A轮都很容易拿到*,很多投资人都愿意投资他们,这是很多创业者做梦都没有的福分,但是融到太多和太容易的*,并非一定是好事。**,真的是前面容易后面难,前面难后面容易。*来得太容易,花*的时候往往就不珍惜。等到了B轮,尤其是C轮,阿里光环在投资人眼中已经不值*了,这个时候,如果拿不出真金白银的数字,拿不出真才实干的业绩,那还不如其他的创业者。

所以我建议阿里出来的同学,创业一开始能不拿阿里老同学、熟人的投资就别拿,*好去拿专业机构的*。拿很难拿的*,是对自己的考验。

不要去拿太容易的*,也不要去拿太多的*,早期阿里巴巴马云和孙正义谈**,孙正义想投5千万、1亿美金,但马云说2千万就可以了,其实1千万也够了。有这样的心胸能拿*,不拿那么多,对早期的股权稀释也比较有利。

*牛的公司,效率和增长同步提高

我们现在看到的大量的投资只追逐增长,不关注效率。特别令我惊讶的是,互联网应该是能更好提高效率的,但现在我们收到的商业计划书,披了互联网的外衣,反而更加不讲效率。

互联网公司不讲效率,还体现在惊人的烧*速度上,好像互联网必须是规模为王,其实不一定,怎么做才是真正的老大,就是效率和增长要同步提高。互联网有三种企业可以实现赢家通吃:

第一类,网络效益型公司,一家公司形成强联系网络效应以后,你不得不使用。*典型微信,如果你忽然决定不用微信,这都不是你能决定的,是你微信群里几百、几千个朋友决定的,这种是网络效应。但不是所有互联网公司都具备这样的网络效应,看视频,你用这个APP,我用另外一个,你看这部剧我看那部剧,不具备网络效应。

第二类,它有全国或者全球性的规模效应。以前沃尔玛这样的传统零售,它的全球采购带来巨大的成本和优势,可惜它的门店是有商圈的。以前沃尔玛一开,十公里以内寸草不生,但实际上你把店开到第十一公里以外,它拿你也没办法。今天淘宝、京东物流所触达的地方,都是它的商圈。这种全国乃至全球形成的规模效应,在这个领域也能产生赢家通吃型企业。

第三类,它的技术永远比你领先一步。搜索引擎既不具备第一类网络效应,也不具备第二类全国、全球规模效应,但就是因为这个技术和它的数据用户量,不断的摩擦形成技术这把刀,越来越锋利,永远领先一步,所以技术驱动性公司也有可能赢家通吃。

找人、找*、找方向有哪些坑?

创业*重要的是就找人、找*、找方向。第一,先说说找人。找人又分三个方面:人有质量、数量和方法。

找人的质量:说实话,刚创业的时候,有一些创业者迷信加入者的经验,甚至很多创业者说你帮我找阿里巴巴出来的人,但你知道的只是他的一份经历,他到底在那儿做什么,有什么经验,是不是你需要找的人,这些都需要考察的。

团队里的人要知道自己缺什么,创始人缺什么,马云当时太知道自己缺什么了。阿里当年能够活下来,团队需要找财务方面的高手,马云发誓这辈子是搞不懂财务的,所以2000年一个很关键的人加入阿里巴巴,年纪比马云大50%。今天阿里*重要的使命、愿景、价值观,这么高的执行力的都是在2000年的时候形成的。

找人的数量:轻资产的项目越来越多,我们看到太多的创业团队拿到*以后,无不花在人上面,但我觉得人给组织带来冲击,还真的不是成本,而是管理的混乱和低效。

很多创业者在初期的时候,管理靠吼就行了,到几百人的时候,创业团队人数每扩大一批,就会死一批。

创始人直接带第一批团队的时候,绝对没问题,形成第一级中间干部的时候,有些问题还可控,什么时候大量创业企业走向高风险?隔两级的时候。创始人和第一线员工中间产生的所谓的两层干部,大约在100-2000人,靠一级干部管不过来,有两级干部,一般这个时候公司管理上往往会出现问题,执行力这个时候也*差。

找人的方法:太多的创始人,一开始公司请不起人力资源总监的时候,创始人都会亲自招人。拿到*了,配岗位了,人力资源总监一到位,公司招人的事请人力资源总监负责,问题出现了。

马云亲自面试一直到500人规模,他当时面试过的前台接待现在是阿里的合伙人,高级副总裁,做过菜鸟的董事长。所以你在创业规模并不大的时候,不要轻易下放招聘权。

第二,找*。其实中国投资机构真的很多,绝对上万家,真的好的项目不用愁,*会来找你。

我们看到绝大部分的创业企业,不是饿死的,是被太多的*撑死的,太多的*撑死的很大的原因是创始人和团队还不具备花好这么多*的能力。

2007年,阿里巴巴第一块业务香港上市,17亿美元,搁今天也不是小*,搁2007年更是一笔大*。上市回来第二天马云说你把13亿美金给我找个地方存起来,别让我看到,我们没有能力花17亿美金,我们大概有能力花个三四亿美金,你就当我们没有融到17亿美金,只融到了三四亿美金。

我今天看很多创始团队、管理团队能力,可能半年前拿了500万用的挺好,半年后就拿到了5000万……没有一个团队花*能力是在半年、一年内能够10倍成长的。

你比较一下马云在2007年的能力,你比较一下阿里巴巴在2007年的管理能力,这样的团队都不敢去动用17亿美金,都不敢说按照17亿美金做发展规划。

人的挣*能力和花*能力逐步提高了,我们经常劝很多创业企业,按理说你这个企业以现在的规模是融不到这么多*的,你拿到**,把相当一部分*割掉,就当没有。

第三,找方向。

马云2001写的商业计划书,到今天除了「让天下没有难做的生意」这一句没有变,其他的全变了。

1.怎么实施小方向?阿里第一个赚*的产品都快17年了,在这之前,试过23个不同的方向,直到第24个,让阿里巴巴活下来。

为什么它有机会试24次?很多企业可能试两次就没有了。很多创始人在山穷水尽时才转型,阿里是阳光灿烂时修屋顶,不等到没*被动转型。

你每次尝试,失败,说实话对创始人和创业团队肯定有打击,打击的时候就要靠一支有价值观、有生命感的团队。我们看到很多企业转一次型,但团队人的心转不成。

我们希望大方向通常第一次都能做对,在同样一个大方向道路上,能保证第一次选的小方向就对吗?第一次的模式就一定正确吗?所以,还是要多尝试,主动转型。

2.业务模式需不需要迅速扩张?

阿里犯过这样的错,**好了以后,曾经一度全国红旗插满。1999年、2000年分公司业务扩展走到了全国50多个城市,全球还加10个城市。1999年、2000年曾经全球性收缩,收缩到什么极致?

2007年上市的时候,阿里巴巴75%的收入和85%的利润仅来自浙江和广东两个省,支撑了当时250亿美金的公司。

给创业者分享四个字「广深高速」,你要做每个字想清楚,四个字都做,你肯定死了,你一定问你的业务模式,到底是先做深度还是先做广度。

情怀和生意,如何权衡?

情怀和生意其实不矛盾,讲情怀是指使命,做生意是要把使命落地,把这件事做得符合商业原理,符合人性,有价值,就能够收到*。

不能光讲情怀,情怀是天上的月亮,不能靠这个养活团队,养活自己,但如果没有情怀只做生意,顶多就是个小生意人。

有些创始人特别讲兄弟情,在转型、裁员、调整业务的时候往往拉不下那个脸,优柔寡断。这个时候,活下来才有生存的机会,last man stand!(*后一个站的人就是赢的人)当你下不了手的时候,要请外人来动刀,心要软,刀要快,刀慢的时候你痛苦,团队也痛苦,对业务转型也不利。

投稿作者:mobile_944671
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