这两天被俞永福的新闻刷屏，人们时刻关注着阿里系的每一个人，不论是变换跑道的，还是坚持没有离开的。投投今天为你分享的也是阿里系的一位「同学」，关于他的故事实在太多，我们今天着重说的是，他对创业者的建议，创业九死一生，如何成为幸运的10%?
**不要拿容易的*，也不要拿太多的*
阿里的同学出来创业，顶着光环，通常天使轮、A轮都很容易拿到*，很多投资人都愿意投资他们，这是很多创业者做梦都没有的福分，但是融到太多和太容易的*，并非一定是好事。**，真的是前面容易后面难，前面难后面容易。*来得太容易，花*的时候往往就不珍惜。等到了B轮，尤其是C轮，阿里光环在投资人眼中已经不值*了，这个时候，如果拿不出真金白银的数字，拿不出真才实干的业绩，那还不如其他的创业者。
所以我建议阿里出来的同学，创业一开始能不拿阿里老同学、熟人的投资就别拿，*好去拿专业机构的*。拿很难拿的*，是对自己的考验。
不要去拿太容易的*，也不要去拿太多的*，早期阿里巴巴马云和孙正义谈**，孙正义想投5千万、1亿美金，但马云说2千万就可以了，其实1千万也够了。有这样的心胸能拿*，不拿那么多，对早期的股权稀释也比较有利。
*牛的公司，效率和增长同步提高
我们现在看到的大量的投资只追逐增长，不关注效率。特别令我惊讶的是，互联网应该是能更好提高效率的，但现在我们收到的商业计划书，披了互联网的外衣，反而更加不讲效率。
互联网公司不讲效率，还体现在惊人的烧*速度上，好像互联网必须是规模为王，其实不一定，怎么做才是真正的老大，就是效率和增长要同步提高。互联网有三种企业可以实现赢家通吃：
第一类，网络效益型公司，一家公司形成强联系网络效应以后，你不得不使用。*典型微信，如果你忽然决定不用微信，这都不是你能决定的，是你微信群里几百、几千个朋友决定的，这种是网络效应。但不是所有互联网公司都具备这样的网络效应，看视频，你用这个APP，我用另外一个，你看这部剧我看那部剧，不具备网络效应。
第二类，它有全国或者全球性的规模效应。以前沃尔玛这样的传统零售，它的全球采购带来巨大的成本和优势，可惜它的门店是有商圈的。以前沃尔玛一开，十公里以内寸草不生，但实际上你把店开到第十一公里以外，它拿你也没办法。今天淘宝、京东物流所触达的地方，都是它的商圈。这种全国乃至全球形成的规模效应，在这个领域也能产生赢家通吃型企业。
第三类，它的技术永远比你领先一步。搜索引擎既不具备第一类网络效应，也不具备第二类全国、全球规模效应，但就是因为这个技术和它的数据用户量，不断的摩擦形成技术这把刀，越来越锋利，永远领先一步，所以技术驱动性公司也有可能赢家通吃。
找人、找*、找方向有哪些坑?
创业*重要的是就找人、找*、找方向。第一，先说说找人。找人又分三个方面：人有质量、数量和方法。
找人的质量：说实话，刚创业的时候，有一些创业者迷信加入者的经验，甚至很多创业者说你帮我找阿里巴巴出来的人，但你知道的只是他的一份经历，他到底在那儿做什么，有什么经验，是不是你需要找的人，这些都需要考察的。
团队里的人要知道自己缺什么，创始人缺什么，马云当时太知道自己缺什么了。阿里当年能够活下来，团队需要找财务方面的高手，马云发誓这辈子是搞不懂财务的，所以2000年一个很关键的人加入阿里巴巴，年纪比马云大50%。今天阿里*重要的使命、愿景、价值观，这么高的执行力的都是在2000年的时候形成的。
找人的数量：轻资产的项目越来越多，我们看到太多的创业团队拿到*以后，无不花在人上面，但我觉得人给组织带来冲击，还真的不是成本，而是管理的混乱和低效。
很多创业者在初期的时候，管理靠吼就行了，到几百人的时候，创业团队人数每扩大一批，就会死一批。
创始人直接带第一批团队的时候，绝对没问题，形成第一级中间干部的时候，有些问题还可控，什么时候大量创业企业走向高风险?隔两级的时候。创始人和第一线员工中间产生的所谓的两层干部，大约在100-2000人，靠一级干部管不过来，有两级干部，一般这个时候公司管理上往往会出现问题，执行力这个时候也*差。
找人的方法：太多的创始人，一开始公司请不起人力资源总监的时候，创始人都会亲自招人。拿到*了，配岗位了，人力资源总监一到位，公司招人的事请人力资源总监负责，问题出现了。
马云亲自面试一直到500人规模，他当时面试过的前台接待现在是阿里的合伙人，高级副总裁，做过菜鸟的董事长。所以你在创业规模并不大的时候，不要轻易下放招聘权。
第二，找*。其实中国投资机构真的很多，绝对上万家，真的好的项目不用愁，*会来找你。
我们看到绝大部分的创业企业，不是饿死的，是被太多的*撑死的，太多的*撑死的很大的原因是创始人和团队还不具备花好这么多*的能力。
2007年，阿里巴巴第一块业务香港上市，17亿美元，搁今天也不是小*，搁2007年更是一笔大*。上市回来第二天马云说你把13亿美金给我找个地方存起来，别让我看到，我们没有能力花17亿美金，我们大概有能力花个三四亿美金，你就当我们没有融到17亿美金，只融到了三四亿美金。
我今天看很多创始团队、管理团队能力，可能半年前拿了500万用的挺好，半年后就拿到了5000万……没有一个团队花*能力是在半年、一年内能够10倍成长的。
你比较一下马云在2007年的能力，你比较一下阿里巴巴在2007年的管理能力，这样的团队都不敢去动用17亿美金，都不敢说按照17亿美金做发展规划。
人的挣*能力和花*能力逐步提高了，我们经常劝很多创业企业，按理说你这个企业以现在的规模是融不到这么多*的，你拿到**，把相当一部分*割掉，就当没有。
第三，找方向。
马云2001写的商业计划书，到今天除了「让天下没有难做的生意」这一句没有变，其他的全变了。
1.怎么实施小方向?阿里第一个赚*的产品都快17年了，在这之前，试过23个不同的方向，直到第24个，让阿里巴巴活下来。
为什么它有机会试24次?很多企业可能试两次就没有了。很多创始人在山穷水尽时才转型，阿里是阳光灿烂时修屋顶，不等到没*被动转型。
你每次尝试，失败，说实话对创始人和创业团队肯定有打击，打击的时候就要靠一支有价值观、有生命感的团队。我们看到很多企业转一次型，但团队人的心转不成。
我们希望大方向通常第一次都能做对，在同样一个大方向道路上，能保证第一次选的小方向就对吗?第一次的模式就一定正确吗?所以，还是要多尝试，主动转型。
2.业务模式需不需要迅速扩张?
阿里犯过这样的错，**好了以后，曾经一度全国红旗插满。1999年、2000年分公司业务扩展走到了全国50多个城市，全球还加10个城市。1999年、2000年曾经全球性收缩，收缩到什么极致?
2007年上市的时候，阿里巴巴75%的收入和85%的利润仅来自浙江和广东两个省，支撑了当时250亿美金的公司。
给创业者分享四个字「广深高速」，你要做每个字想清楚，四个字都做，你肯定死了，你一定问你的业务模式，到底是先做深度还是先做广度。
情怀和生意，如何权衡?
情怀和生意其实不矛盾，讲情怀是指使命，做生意是要把使命落地，把这件事做得符合商业原理，符合人性，有价值，就能够收到*。
不能光讲情怀，情怀是天上的月亮，不能靠这个养活团队，养活自己，但如果没有情怀只做生意，顶多就是个小生意人。
有些创始人特别讲兄弟情，在转型、裁员、调整业务的时候往往拉不下那个脸，优柔寡断。这个时候，活下来才有生存的机会，last man stand!(*后一个站的人就是赢的人)当你下不了手的时候，要请外人来动刀，心要软，刀要快，刀慢的时候你痛苦，团队也痛苦，对业务转型也不利。
