创业管理中的人员管理

来源: 互联网

A.培育高绩效员工

这种员工通过观察期的引导和磨合,会很快适应工作环境,充分发挥出自己的聪明才干,全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下,管理者应制定出培养计划,并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划,在满足其物质需求的基础上增加精神激励,用有价值的个人目标和组织目标促进其成长,使其认同企业文化,逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时,此类员工也是管理层接班人的*佳人选。

B.指导平庸者

面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工,管理者应该侧重于工作技能的培训,甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差,因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

我们可以看到,惠普之道的核心之一就是“走动式管理”,它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动,和有空闲的人聊天,这样一来,基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要,自己总是被关注和关怀,因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时,企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误,把偏差消灭在射线的起点处,而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来,企业的运作流程可以得到*好的改善,问题可以得到防范和控制,管理者就可以从“救*员”变为“防*员”。

从另一方面看,此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作,管理者应及时调整其位置,扬其长避其短,把*好的钢用在刀刃上,让该员工向A类型迈进。

C.培养忠诚度和向心力

有些员工具备取得高绩效的能力,但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异,所以该类员工总是这山望着那山高,只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的C类员工,那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看,拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈,企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下,还要考虑其个人的梦想和成长的需要,而且,不同的员工有不同的需求。

在这一点上,***佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬*高的企业,其中30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的,中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分,但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利,让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构,有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴,甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助,真正体现人性化管理的真谛,大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。

投稿作者:mobile_944671
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